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（1）建立物资采购和设备租赁招标制。为使物资采购公开、公正、透明，公司市场开发部、保障部、项目部及其物资部门负责人，广泛收集物资的质量、价格信息，掌握主要物资的信息变化规律，为阳光采购提供第一手资料。在物资采购中，对具备招标条件的主要原材料和大宗物资采购，按照利用采购管理系统相同的产品比质量，相同的质量比价格，相同的价格比服务，相同的服务比付款，相同的付款比信誉的“五比”原则组织招标采购，杜绝了暗箱操作、吃回扣等不良现象。设备租赁采取相似办法，有效地降低了租赁成本。
（2）建立项目“两评一审”制。公司项目评估领导小组根据项目的标底和项目部人员设置情况，按年人均七万元的管理费核算到项目部，与项目经理面对面地对项目进行初期评估。在明确上缴公司利润的基础上，项目经理及其班子成员，按照工程投资一定比例交纳风险抵押金。同时，项目经理与公司经理签订以质量、安全、工期、效益“四控制”为主要内容的《项目管理目标责任书》，明确公司、项目部、项目经理对工程的责任和权力。初期评估，对工程价款结算收入、工程成本、税金、利润等指标进行了测算，以指导项目部的成本管理和成本核算，为各项目部建立以项目经理为中心的成本控制体系，制订计划目标，加强对施工过程的成本控制打下了基础。
由于施工中的可变因素多，为更准确地测算到务实的经济指标，工程开工运转一段时间后，项目评估领导小组依据工程项目在管理运行中，施工内容的变化、人员的增减、市场的影响等因素，进行中期再评估，进一步完善《项目管理目标责任书》，使不确定因素造成的变数，得到进一步的确认。
工程项目的最后效果如何，要由项目审计来确定。在项目解体时，项目经理必须向公司提交项目解体报告，公司对其经济效益进行综合评审和结算审计，以达到项目效益成果的最终确认。
（3）建立项目财务与资金统一管理制度。公司通过集中委派的财会人员，统一安排资金使用，各项目部之间急需使用资金可从中调剂。公司严格规定：项目五万元以下的对外拨款，必须由项目经理与质量、安全、物资等业务人员会签后，经财会人员核对无误方可拨付，相关财务报表存财务部门，同时报公司备案；十万元以下的拨款，除以上程序外，必须向总经理汇报后方可办理；十万元以上要总经理亲笔审批才能拨款。业主向各施工项目的拨款，财会人员必须及时向公司汇报，并将各项目账号资金每周向公司财务部和总经理汇报一次，以便于资金合理调配使用。
为了使项目成本运行的各个环节得到更有效的控制，对项目形成的各个合同，进行审核把关，重点审查合同的付款情况，使公司不仅对项目各阶段的费用支出及管理情况做到了如指掌，还能及时修正项目运行中出现的问题，加强了过程的成本监督，达到事先预防、事中控制，保证项目盈利的目的。
（4）建立项目单独核算与成本定期分析制。公司建立了一套完整的工程项目单独核算制度，并定期进行主要项目经济指标的检查评比，重点是费用开支是否合理，使项目管理者的管理水平和项目经济指标好与坏突显出来，并通过各项目部之间的比较，形成竞争压力，从而大大增强了项目管理者的成本意识和责任心，使各项目部之间“比、学、赶、帮、超”的氛围越来越浓，形成了从公司到项目部，都把项目成本管理作为头等大事来抓，作为经济效益的根本来源去挖。公司严格实行“精兵强将、精良设备、精细管理”、“减少管理层次、减少项目员工、减少管理费用”的“三精三减”方针，最大限度地保证项目部按《项目管理目标责任书》要求，狠抓工程质量、安全、工期、效益，做到“拿精品、树形象、创效益、出人才”，确保经济指标的实现。
为了掌握项目成本情况，各项目部每月底还要定期进行一次本月项目成本分析工作。对照项目的责任成本要求，重点分析材料费、机械费、人工费和管理费等的实际发生情况，找出费用节约或超支的原因，存在什么问题，总结经验和教训，提出下月改进措施和降低费用的重点，把握关键环节，使项目部能牢牢掌握控制成本的主动权。
（5）建立工程项目经济责任制。在工程项目单独核算的基础上，实行项目部上缴利润与个人工资、奖金挂钩机制，加大对项目管理人员特别是项目经理力度。公司在《薪金管理实施细则》中明确规定：对足额完成项目管理目标责任书指标的，风险抵押金及其同期银行利息全部返还；超额完成目标责任书指标的，还另按超额上缴利润部分的40％奖励给项目部，其中60％奖励给项目经理，多缴多奖，上不封顶；对完不成项目管理目标责任书指标、造成亏损的项目部，不仅不返还风险抵押金，还要追究项目经理的经济责任和行政责任，给予降职、降薪、免职、罚款等处罚。同时，把项目经营业绩与其奖励和任用挂钩，形成建造精品工程和创造最佳效益光荣，反之可耻的氛围。
（6）建立管理费用总经理审批制。按照“少花钱多办事，不花钱也办事”的原则，规定项目部招待费用一律由总经理审批，必要的大额消费要事先请示方可确定招待标准；项目经理不得借甲方、监理等名义随意吃请送礼，不准自己消费付款，不准抽公费烟，不准自己驾车，不准带车回家办私事，不准在项目所在地以外消费；公司领导和机关业务人员到项目部，一律吃、住在工地，不准项目部公款宴请公司领导或机关人员，不得到高级娱乐场所消费，否则费用自理，罚款两千元并通报全公司；项目部人员的探亲路费、通讯费、办公费等实行定额补贴包干。
公司领导班子以身作则，模范遵守各项管理制度。总经理没有个人专用车，工作不分节假日，经常吃住在工地，坚持现场办公。在他的带动下，公司领导班子成员，本着艰苦奋斗，勤俭持家的原则，到基层、去施工现场，与员工同吃同住同工作，不报销差旅补助费，不住宾馆，不去娱乐场所消费，更无卡、拿、要现象。
4、建立项目施工过程的“八统一”控制体系。即：项目人员统一调配任免、车辆及办公设施统一配置、劳务分包队伍统一招标选定、项目合同统一签订、项目预算结算统一编审、信息跟踪与工程投标统一部署、现场管理统一标准、后勤服务统一管理。
二、以零距离管理为目标的工程项目控制与实施的运行效果
公司“以零距离管理为目标的工程项目控制与实施”运行两年来，累计承揽工程任务六亿多元，完成施工产值5.6亿元，超额51％完成集团公司下达的任务。到2003年底，完成房屋建筑面积33.6万平方米，实现了开拓房屋建筑市场的预期目标。2003年实现人均产值、利润在同行业中居于领先水平。公司先后获得“全国用户满意工程”一项、省级优质工程奖两项、市级优质工程奖四项；省级“文明施工优秀工地”三项、市级“安全文明示范工地”八项，以及山东省直机关文明单位、集团公司“三个文明”建设先进单位和“四好领导班子”等多项荣誉。公司总经理王建伦荣获“2003年度全国建筑业优秀项目经理”和“2003年度铁路施工企业优秀项目经理”称号。
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