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组织协调：为分外部协调和内部协调，这是项目经理管理工作中一项十分重要的工作。必须处理好与业主、监理工程师、有关部门的关系与协调，同时处理好内部各层次的协调工作。
四、问题分析与对策
为什么“国企”工程项目亏本、企业无竞争力？原因有二，一是外部环境竞争不规范；二是内部管理混乱，管理水平低。因此首先要解决建筑市场的不规范运作的问题，建立工程项目投标公开、公平、公正的竞争机制，按经济规律办事。其次是加强工程项目的内部管理。“国企”多数是技术人才经济，施工方案、施工工艺、进度控制、质量控制、组织协调等硬件管理方面不成问题。存在的问题主要是：合同、信息管理、成本管理、索赔等软件方面的管理。
（一）原因对策
1、领导竞争意识不强，不适应市场经济问题。形成的原因是多年在计划经济下运作，习惯于工程任务等、靠、要的思想，观念不更新，管理方法老一套。
对策：首先要把观念从计划经济转变到市场经济上来，要加强学习，更新观念和知识。管理方法由过去的重视产值忽视效益粗放型管理转变为现代的集约型科学管理。要懂市场经济规律，研究经营管理方略。
2、竞争、激励机制问题。原因是过去吃大锅饭，干好干坏、干多干少一个样。职责不明确，责任不落实，奖罚不分明，没有动力和竞争机制。
对策：对每个人定岗位、定职责、定任务指标并进行考核，奖罚分明，真正做到责、权、利相结合。
3、不重视成本管理的问题。原因是过去工程任务由上级下达，盈亏都是国家的事，不懂成本管理的重要性和必要性。成本管理是指对项目的施工中所发生的全部生产费用总和的管理。是施工项目管理的重要子系统，包括成本预测、计划、核算、分析、控制和考核。搞好成本管理是企业获取利润最重要的途径。此项是项目管理工作中的弱项和难点，必须加强和做好此项工作。
对策：首先要做好成本管理的基础工作，如做好施工中的各种原始记录、登记、统计、补充工程的预算和各种签证。收集各种信息资料，管理好工程承包合同及各种文件资料，防止丢失造成索赔无依据。二是成本管理从投标时开始抓起，要研究标书的内容和有关要求，工程预算不能漏项漏量搞好投标报价。中标后依照经济合同法的有关规定与发包商签约，合同中不能有不平等条款，同时明确界定工程项目数量和地质条件以防索赔扯皮。三是对成本管理人员要分工明确，职责清楚，加强督促和检查。四是做好成本预测。某道路工程同时有甲、乙两家公司相邻的两标段施工。甲重视成本预测，组织人员对工地附近的石场进行调查，探明石场的个数及每个石场的日产量。预测到由于工程全面开工后石料由于供不应求，价格将要大幅度上涨。所以提前以较低的价格采购碎石5万方、免费拉石粉1万方，避免远距购运石料，仅此一项节约材料费150万元。而乙公司去采购时各石场已无石料只好远距离购运而使成本大增。这充分说明成本预测的重要性。五是要做好成本计划，要尽量做细，做到按计划的施工。六是做好成本控制，重点是做好占成本最大的材料费控制，杜绝不合理的开支。七是加强统计和核算，对存在的问题进行分析找出问题的原因，及时制定对策，将成本控制在计划成本内，确保控制目标的实现，提高经济效益。
4、施工索赔问题。施工索赔是由于非承包商自身的原因发生合同规定之外的额外工作或损失所要求进行的费用的补偿。在工程施工过程中项目的变更增减和不可预测的情况变化是难免的，因此项目索赔工作十分重要，它是关系到项目利润的关键问题。过去在计划经济体制下运作提倡的是做贡献，形成索赔意识不强，也不懂得索赔的和方法，造成合同外的工程和损失得不到应有的补偿。
对策：首先要增强索赔意识，要懂得索赔是应得的补偿，索赔是获取项目利润的重要途径。二是要做好索赔的基础工作，如各种索赔资料（如工程补充预算、变更指令、各种签证、实物拍照、声、相资料）的收集和整理，做到索赔有依据。三是研究索赔技巧，争取最大索赔额。四是注意索赔时效，及时做好索赔工作，避免超时效而得不到索赔。如在某道路工程中同时有甲、乙两家公司在相邻的两标段施工。施工中遇到的地质条件是硬石岩与标书及合同规定的风化石地质不符。甲、乙两家都做了施工方案和工程预算。由于甲索赔工作仔细，签证齐全、资料完备得到百万元的赔偿，项目取得较好的利润。乙则因签证不全、资料丢失等原因使索赔无依据，只得到很少一部分赔偿。此案例充分说明索赔管理工作的重要性，同样的工程，不同的管理方法最后必然得出不同的效益结果。
5、项目经理有责无权的问题。实行工程项目经理负责制是必然趋势，符合国际贯例。但现实中项目经理的权限与职责不符，如没有用人决策权、财务决策权、材料设备的选择和采购权。导致人员工作效力低，购料不及时影响施工进度，成本大项目亏本等问题。
对策：企业要放权，要使项目经理真正有责有权，做到责、权、利相结合。项目经理要用好权，不能以权某私，要尽职尽责的管理好项目，力争获取项目的最大利润。
（二）项目管理如何实现最大利润之见
项目管理是一个复杂的系统工程，要全面抓好，哪个方面出了问题都会造成损失。但根据“国企”通常硬件管理较好的特点，我认为应加强软件方面的管理，重点抓好成本管理和索赔工作。这是“国企”获取项目管理最大利润最有效的措施。
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