项目管理团队的建设是项目成败的关键。而项目管理团队的有效性不仅取决于团队成员的能力，还依赖于他们的需要满足程度以及相应的激励。因此，如何对项目管理团队实施有效的激励和约束机制，以影响成员的行为，对于提高项目团队实现目标的能力至关重要。
石油工程项目管理团队的构成由于石油工程项目特有的复杂性，因此，其项目管理团队通常分为三个层次（如图所示）：
（1）项目运作的决策层。
项目运作的决策层，通常由直属的油田分公司及项目领导小组组成。后者代表前者行使项目决策权，前者通过实行“项目经理负责制”和“项目经营管理承包责任制”，有效地实施对项目经理部的直接领导。同时，油田分公司的有关机关职能处室（如计划财务、审计监察、企管、生产、协调、安全环保、勘探开发事业部等），也代表油田分公司行使对项目经理部相关业务的领导权，项目经理部须在其严格的规范和要求下开展工作。
（2）项目运作的管理层。
项目经理部与相关业务之间，以依托或委托协议形式开展业务合作。同时以项目经理部为核心，共同构成项目运作的管理层。
（3）项目管理的执行层。
各乙方承包单位（包括研究部门、设计部门和施工单位等），属项目实施的工程承包单元群，为项目管理的执行层，除个别依托勘探开发研究院的外协项目外，各乙方承包单位必须以合同协议的方式直接接受项目经理部的统一管理和调度。
石油工程项目管理团队的责任系统要保证项目责任得到实现，就要靠项目的各个运行主体的共同努力。这种努力是以各运行主体相应的责任履行为依据的，把各自责任与相应的授权结合起来，并按责任履行状况给予利益的奖惩，构成相应的项目责任系统。它通常包括三部分：
（1）项目法人承包责任系统。
推行项目法人责任制，即由项目法人对项目的筹划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值实行全过程负责。
（2）以项目经理为主要责任者的项目内外部承包责任系统。
这个系统包括：①以项目经理为主要责任者的项目承包责任系统；②项目经理部内部各专业组的专业承包责任系统。以经济效益为中心，以“项目经理负责制”、“项目经营管理承包责任制”、“项目成本核算制”为基础，实行成本管理一票否决制。以科室和项目组管理为单元，以指标分解管理为途径，以改善服务为管理内容，倡导“危机管理”，辅以业绩考核奖惩制和风险金抵押制，将业绩指标层层分。解，责、权、利相互统一，充分调动了经理部成员的积极性和主动性，为项目取得成功起到了积极的促进作用。
（3）以乙方作业队为主要责任者的乙方承包责任系统。
作为投资主体的甲方，基本不组建自己的施工作业队伍，只设立精干的管理和研究机构，各项专业技术服务依靠国内外石油行业主力，辅助生产、生活后勤服务依托当地社会基础，全方位开放石油勘探开发市场，按照公开招标、公平竞争的原则，择优选择服务商和供应商，依照合同进行管理。
石油工程项目管理团队的激励和约束机制
（4）“融合与依托”的组织管理形式。
在不影响项目团队及有关管理部门正常工作程序的前提下，一是充分依托甲方各部门的系统管理与技术优势，使有关各部门在参与项目管理的过程中，同时履行领导与监督职能。二是充分依托行业与部门的系统管理优势和专业优势，以确保项目管理的机构精简、人员精练、管理严谨、运作规范、工作高效。实行项目管理团队间的融合式管理，加强彼此间的信任，进一步增强了合作企业员工的主人翁责任感。
（5）以产权为基础的利益机制。
对于项目部内部专利权的归属界定主要采取一次总付、提成支付的方式进行。在项目协议条款中设立技术情报和资料的保密、技术成果的归属和分享条款，以及相应的违约处罚条款，严格按协议规定执行成果产权分配和知识产权保护。
同时，结合公平、公正的原则，依据产量分成合同进行项目团队内部的利润分配。项目团队“利益共享，风险同担”，即：项目的甲乙方都是主人，成为利益共同体，共享荣辱、共担风险、共负盈亏，体现“双赢”的战略。 [本文共有 2 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
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