2000年夏，项目管理培训风起云涌，几乎所有培训学校都开设了有关项目管理的课程，但这似乎并没有给IT产业带来多少实质性的影响，企业仍旧在按照自己的方式运作着。三年后的今天，环顾四周，在缺少了喧嚣的大环境下，中国各大IT企业都开始实质性地尝试起推广项目管理的运作方式。
什么是项目管理？项目管理有何优势？这种运作方式在中国IT界的现状如何？搞清楚这些问题将有助于判断和理解中国IT企业下一步的发展。
一、什么是项目管理？
人类的活动可以分为两大类：一类是重复性、连续不断、周而复始的活动，称为"运作"，例如生产线上生产产品的过程；另一类是独特的、一次性的活动，称为"项目"，例如开发一款新的手机。
项目管理的经典定义是：以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
可见，项目管理并非什么新鲜的事物，举办奥运会、建设一个工程等等，都可以视为项目管理的案例，因为它们都具有"一次性、临时性"的特性，而且需要综合管理。项目管理最根本的目的是"如何有效地利用时间、技术和人力"。用专业术语表述，项目管理就是在确保时间、经费和性能指标的限制条件下，尽可能高效率地完成项目任务，达成项目目标，从运作中改善管理人员的效率，让所有项目相关者满意。
项目管理可以分为九大领域，分别是：风险管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、范围管理、时间管理、采购与合同管理和综合管理。运用项目管理的方式来运作项目，就需要从这九个方面着手。
二、项目管理的优势
虽然目前中国大多数IT企业的项目管理模式仍然处于摸索阶段，还远远没有达到成熟的阶段，但较传统模式而言，已经取得了一定的成果，项目管理的优势主要体现在如下三个方面：
1、提高管理效率
相对于传统的行政管理模式下由一个人负责很多项目而言，项目管理的模式无疑更加明确了负责人，明确了其权利与义务。将项目的责任明确化提高了管理人员的运作效率。其中，最直接体现就是项目进度得到了保证。以国内某著名IT企业为例，引入项目管理模式以后，其PC产品项目的按时完成率由30％提高至80％。这极大地提高了产品更新换代的能力。
2、降低综合成本
在引入了成本管理机制以后，将产品的功能与价格挂钩，避免了IT产品同质化的竞争。
如果只是考虑成本单一因素，往往会单纯的从产品的结构入手，从产品本身的各部分来尽量CostDown。但引入成本管理的机制以后，将市场需求与产品设计、生产结合，用"系统"的思路考虑问题，找到最优的结合点。如果能很精准的满足客户需求，价格可能并非客户最关心的问题。改变思路，从功能需求与成本两个维度来考虑CostDown，将会大大提高CostDown的空间。
用项目管理的思路来考虑成本，在产品的原材料成本以外，还需要关注产品的生产成本、运作成本和售后成本。其中，关于生产成本，需要重点关注生产过程中的成品率以及模具的可互换性；对于运作成本，需要考虑产品的运输成本、产品的生命周期以及产品升级所需要的改造成本；对于售后成本，需要考虑售后的服务成本。
3、提高产品质量
项目管理中的质量管理要求保证项目能选择合适的质量标准并决定如何达到这些标准、采取必要的手段；在质量体系中开展的有计划、有组织的工作活动；监控特定的项目成果，以判断他们是否符合有关的质量标准，并找出方法消除造成项目成果不令人满意的原因。
现在在各IT企业广为推广的6Σ方法，就是一种质量标准，这种标准将大大提高中国IT企业的质量水平。项目管理过程中专职的质量工程师、质量管理员参与、对项目进行跟踪为保证产品的质量奠定了基础；用项目管理的思路，在项目结束以后进行总结，可以将获得的经验和教训文字化，，对于以后进行的项目将是一笔宝贵的财富，正所谓"前事不忘，后事之师"。
三、现存的问题
虽然项目管理的方式在中国IT企业中得到了推广，但毕竟时间还不久，还有一些不成熟之处，最突出的主要表现在如下三个方面：
1、沟通管理
文档管理是沟通管理的一个重要方面，从某种意义上讲，文档就是产品，没有文档就没有产品。目前，仍然有很多企业不重视文档，文档只存在于开发人员的脑中，或者是文档极不规范，只有技术开发人员才能看懂。这些做法带来的后果就是，一旦关键技术人员人中途离职，由于该部分工作无人能顺利接手，只好重新开发，为项目带来颠覆性的后果。目前，这种现象在IT行业较为普遍。
项目组的成员数目有限，内部的沟通相对而言还比较容易，而各项目组之间的沟通则要困难的多。而目前的现状是，多数企业几乎还没有把各项目之间的资源共享和调配作为问题提出来制定详细的沟通方案，尽量让公共的资源在不同项目之间共享，并尽量保证关键项目有充足的资源是非常紧迫的问题。
2、人力资源管理
目前中国IT企业的组织形式大致处于一种弱矩阵的形式，即传统的行政部分结构仍然处于主导地位，在此基础上，由不同部门的人员组建成一个项目组，开展工作。
弱矩阵项目组织的特点是：项目经理的权力有限，全职项目组工作人员的比例在25％以下，项目管理的行政人员也处于兼职状态。
因为固有行政部门的影响，各部门间的配合多少会受一些影响，而一个完整的项目是必须多个部门配合完成的。例如，在产品立项时，需要产品部门的调研配合；在做需求分析时，需要售后服务部门以及设计部门的配合；在开发过程中，更需要各个项目小组之间的配合。
随着项目管理在企业的逐步推进，弱矩阵组织形式必将向强矩阵模式转变，项目组的组织形式将进一步强化，但也必须看到，实施项目管理需要企业文化的改变，企业必须情愿采纳新的管理模式并对项目管理理念拥有正确的理解和认识，而这一过程需要时间和努力。
3、采购与合同管理
中国IT企业的产品往往是需要与多个供应商合作完成的，无论是针对设备供应商还是技术供应商，目前都缺乏有效的管理，对合同重视不足。特别是对于国外供应商，例如IBM、Intel、Microsoft等，中国企业往往缺乏有效的控制力度，这给项目的按时完成造成了极大的风险。企业需要制定一套明确的合作规范，自项目启动之初就考虑到这个问题，并采取相应措施，保证项目的按时完成。
项目经理在制定工作计划时，需要和供应商进行沟通，与供应商一起制定工作计划，设定里程碑事件，制定评价供应商的标准，进行过程监控，以及结果的验收；在与供应商签订的合作协议中明确双方的义务权利、交付物、开发进度、报酬和违约责任等；供应商需要提供明确的接口人联系方式，以约定的方式参与项目例会，定期向项目组汇报项目进度。
可见，IT产业中按照项目管理的运作方式运作产品已经开始进入实施阶段，而且随着时间的推移，效果的体现，这种方式还将得到进一步的推广和强化，"临时性"和"系统性"是项目管理最为突出的两个特点，这种特点将大大促进中国IT产业的发展，为中国IT企业从"成长型"企业向"成熟型"企业过渡提供保证；在此基础上，加强文档管理和各项目组之间的沟通，强化矩阵组织形式和对供应商的管理是中国IT产业进一步推广项目管理模式的发展方向。
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