各国的研究和实践表明，要实施并行项目，关键是组织机构改革和人的因素（human factor）等一系列的管理问题。管理方面的措施包括：
1.建立利于并行项目实施的跨部门组织机构
从以上对并行项目内涵本质的分析可以看出，要实现并行项目（即强调及早考虑，强调各个活动并行交叉进行，强调面向过程和面向对象，强调系统集成与整体优化等），显然最重要的途径就是加强各个部门之间的信息沟通和交流。对设计人员来说，只有充分了解企业的制造设备加工能力、生产能力、检测手段等，才能在设计中及早考虑这些因素。从事不同零部件设计的人只有充分了解其他相关部件设计的进展和信息数据，才能使自己的设计不断进展。各个设计人员只有充分了解其他过程及其相互关系才能真正做到使整个过程和产品达到系统集成与整体优化。在串行项目中，信息的流动是单向的，信息量也较少。而在并行项目中，信息的交流和沟通量很大，而且是多向的。因此建立一个有利于信息交流沟通的组织管理模式是实施并行项目的首要条件。
利于信息交流沟通的组织模式是跨部门的组织形式。采用跨部门多专业的新产品开发小组（cross-functional,multidisciplinary new product development team)是并行项目的重要方法。这个小组包括了市场设计、工艺、生产技术准备、制造、采购、销售、维修服务等各部门人员，有时甚至还包括用户、供应商或协作厂的代表。总之，只要是与产品整个生命周期中有关的，而且对该产品的本次设计有影响 的人员都需要参加，并任命小组领导一名，负责整个新产品的开发工作。采用这种小组工作方式能大大提高产品生命周期各阶段人员之间的相互信息交流和合作，在产品设计时及早地考虑产品的可制造性、可装配性、可检验性等等。目前，美国许多公司实施并行项目时都是采用这种跨部门多专业开发组方式进行工作，如波音公司开发777飞机，麦道导弹系统公司完成先进标枪式发射体项目，洛克希德航空系统公司对P7A巡航飞机的设计等等，都是采用这种小组工作方式，并取得了良好效果。
根据小组成员聚集和沟通的方式不同，并行项目小组又可分为以下两种基本的类型。
（1）实体小组
在这种小组工作方式中，小组各成员是真正物理上聚集（physically colocation)在一起，譬如在同一个办公室，面对面地设计、开会、交流方案、讨论各种设计问题等。成员们完全是处于同一个物理空间（physical space)，这是最常见的一种形式。上述美国的几大公司主要采用这种形式。
（2）虚拟小组
这种小组并不是面对面地聚集在一起工作，而是通过计算机网络相互联系。譬如，在设计、制造、市场、材料、管理、分析和支持等部门人员面前都有一台计算机，这些计算机是通过计算机网络联系在一起。在计算机中有一个公共的、统一的产品概念和数据库等，他们每个人的设计、参数、条件等可以被其他成员通过计算机看到，成员可以通过网络相互沟通，甚至在计算机屏幕上开会等等。因此这种方式完全可以打破地域上的限制。如不仅同一公司中不同办公室的人员可以组成这样的小组，而且分布在不同公司、城市、国家、洲的成员也可以通过这种先进的网络系统聚集。只是这种聚集不是面对面（face-to-tace）的，不是处于同 物理空间的，而是通过网络和计算机空间（cynber space）来实现。目前在美国的许多计算机软硬件公司和有关大学研究所正在大力开展这方面软硬件系统的研究，如位于美国西弗吉尼亚大学的并行项目研究中心（CERC），但真正在公司企业投入实际应用的较少。
实际上，建立利于并行项目的组织机构远比上面讨论的要复杂得多，这些问题将在以后章节中分析。
2.建立利于并行项目的人力资源管理措施
人力资源管理方面主要包括：
（1）小组成员和组长的选拔
（2）人员的培训
（3）人员的绩效评价和激励
3.建立利于并行项目的运作管理方法
企业从各部门召集了人员燕建立了相应的组织机构后，并行项目小组就开始运作起来。并行项目小组运作管理包括以下若干内容：
（1）并行项目小组运作管理的纲领性文件的建立
企业建立并行项目小组运作管理的纲领性文件的主要目标是要对整个项目组的任务、所有组员的职责、并行项目项目计划、技术管理方法、会议管理等一系列具体的方面建立明确的管理方法。
（2）并行项目的计划管理
（3）并行项目的技术管理
（4）并行项目的质量管理
（5）实施并行项目的工作任务管理
（6）实现产品并行开发的基本方法
（7）并行项目实施过程中人员需求的动态特点
（8）并行项目小组地理上的集成
（9）并行项目中的会议管理
（10）并行项目小组中的决策
4.建立利于并行项目的企业与供应商及用户的关系
（1）企业与供应商的关系管理
（2）企业与用户的关系管理
5.建立利于并行项目的社会环境
（1）制造工业产业结构和组织方式的变革
（2）高等教育的变革
（3）整个社会的文化环境
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