尽管花费了数百万美元来部署项目管理的方法和工具，信息主管们仍感觉在现有的权力范围内对项目的控制有点捉襟见肘。一个为拥有75000个用户的企业进行IT服务的CIO抱怨说，所有他可以得到的就只是简单大体的标注绿、黄、红状态的报告，而可以确定的唯一一件事就是：他没法进行控制。
在一家美国最大的公司之一的公司中，负责执行信息系统部的经理说：“我们不断地将我们的项目分解成更小的模块，以确保可以做出什么来，而在每个季度结束时我们都得到了很多听起来很光辉的报告，但其实我说不出来我到底做了什么。如何能让我的项目在我的控制中呢?”
一家在财富榜前25位的公司的CIO，看着他的团队交出来的令人沮丧的报告说，“我已经有110位职称是项目经理的员工了，但我不认为在这一群人中有一个真正的项目经理。如何能让我的项目在我的控制中呢?”
最常见的一种想掌控项目的尝试，是将一整个项目分解为离散的较小的项目。这样，每一个大项目的组成部分，就变成了为适合一个月，一季或半年的范围而设制的小项目。这种做法往往会使各个独立的元素之间有着不自然的隔阂，就像是连接两个陆地板块的冰川，如果它发生破裂的话，就会变成非常危险的大浮冰。这样的开始就失去了用有一定生命周期的资源来达成目标的基本要素。这就像是想要跨过一个冰川中的裂缝，你又是潜水，又是游泳，又是爬上一连串的浮冰，但是你却往往漂得偏了，甚至漂得离对岸更远了。
按照这个思路，很多新技术为管理小项目而建立起来。亚视，一个以有限范围、单焦点、每日会议为基础的敏捷方法论就是这样一个发明。亚视最关键的优点就是没什么挑战地聚焦到一个具体的成果上。就像其它任何方法一样，我们也很容易找到亚视的光辉成就和显著失败。而这里我们不争辩它的优点，只说明一下亚视方法的两个显著缺点：
首先，在亚视会议上投放太多的时间真的是一个很大的风险。好的沟通的标准是所用时间为总时间的5%到10%，一个项目，如果它的沟通时间低于5%的话，项目一般都会遇到很多困难，而获益则会很显著地降低9%到10%。一般的亚视会议应在30分钟左右，目前为止，最适合优化模型的时间大约占一天的6.25%。理论上，在理想情况下，这应该给必要的回顾和管理报告留出了足够的时间。
然而很难能找到只有30分钟的小组会议，绝大多数时候，你会发现分配了48分钟(一整天的10%)，如果不是更多的情况，只是按照一贯的消耗。通过时间的协调，完成其他必要的回顾和报告，团队的效率和效益将显着下降到没有产出的地步，浪费了分配的资源。
其次，以亚视为基础的项目实施面临着与以上强调过的相同的风险。每个冰山一角，都独立成了自己的小世界，漂得远了，然后面临战术上的调整。这些战术的调整，往往是因环境的变化，如管理的转变、一个关键的决策者认识到了一些新的术语或概念、或者是经济和政治变化。而更多的时候，这些调整就会淡化了原本的、整体的大项目想要实现的战略影响。
二十几年来，已经成功的IT项目管理、资本建设、工程实施向我们揭露了掌控项目的三大关键：填补漏洞，有想法以及注重细节。
填补漏洞
项目是漏洞百出的创作品，它们在时间，资金和以及限制成果的说明书等方面都有漏洞。正是这些漏洞，使得项目管理成为必不可少的日用品。然而在现实中，项目经常只是在一个大概的水平上做了一下预算和跟踪，而这些更有助于漏洞的产生，无论是在横向还是纵向上。
当与目前活动平行的任务，或者相似、相关的任务有个别脱轨时，就会产生横向漏洞。例如，一个负责鉴定方面的工作人员，仅因为他是企业安全方面的专家，就被拉去参加一系列的与项目无关的会议，或者一个研发人员帮着去解决一个用他写代码开发出来的平台的问题。虽然这些都为企业带来了实在的价值，但他们的项目出现了横向漏洞。
纵向漏洞是在以前或者将来的项目从他们现在投资的项目上转移资源时产生的。一个超前纵向漏洞的例子是工程人员花时间来准备下一轮的拨款和预算，而忽略了其目前的资金活动。后退纵向漏洞是在用目前的项目资源是去解决以前的项目遗留下来的问题时产生的。举例来说，一个整合者分散注意力去帮忙追踪和解决一个可能影响他的成果的可靠性的模块的问题。他又发现问题分叉到别的地方去了，因为在之前的项目计划中并没有测试及质量评估，所以他还得花时间去做补救。
这两种纵向漏洞都是项目管理方法不完善的结果。一个适当的管理方法，要包括在部署投产前进行项目前的计划、严格的测试和质量评估流程。上面第二个例子也说明了或是不存在或是无效的“教训”的过程。
填补漏洞的关键是要清楚地界定一个可接受的范围，并用一个简单的参数进行转移。“我们信任团队合作，因此你可以为在你要交出的成果之外的问题投入15分钟，如果再多的话，你就会在某些地方需要将你的团队也牵涉进去。”而这将保护项目，避免其产生漏洞，并且帮助你的团队进行确认行追踪。
填补漏洞是让你掌控项目的第一个关键，我们将在本系列的后两篇文章中探讨其他关键：“有想法”和“注重细节”。
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