项目整体管理的一个重要作用就是对5大项目管理过程组和44个项目管理过程进行有效的整合。整体管理贯穿项目启动到收尾的整个过程。启动过程的一个重要标志是项目章程的制定，有时候可能也可能是一次项目重要干系人参加的会议决议文件，但目的都是正式委任项目经理，确认资金已经到位，项目可行可以开始。如果项目还无法确认是否可行，则应该首先将项目的可研阶段作为一个独立的项目进行。
项目章程重点是项目经理确定，上项目的理由，总体的项目进度，预算和范围，干系人影响等内容。以下为一个项目章程的例子
CRM软件开发项目章程
基础信息
1.项目起始时间: 2006-6-1 到 2006-11-30
2.项目经理:张三 联系电话 13898888888
3.项目理由:结合**公司多年的销售和营销经验,**公司已经形成了一批潜在的客户群,**公司已经有成熟的软件体系架构
4.项目目标:以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成具备客户管理，市场管理，销售管理，服务管理，统计分析和Call Center六大功能的CRM客户管理管理软件。预算6个月投入为50万人民币。
项目管理方法论:
1.项目管理方法采用公司标准的项目管理和CMMI规程。
2.软件开发过程和方法采用RUP统一过程方法论
角色和职责
1.沃尔特:项目发起人和赞助人，负责监督项目
2.张三:项目经理，负责计划，监控项目，对项目质量负责
3.李四:IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训
4.王五:业务接口人，负责为项目提供业务需求
签名:(以上所有干系人签名)
有了项目章程代表项目正式启动，项目经理在得到授权后可以开始充分利用职权和资源开展项目管理的工作。其中的重点就是项目管理计划，而做计划前也必须知道项目的范围，所有启动阶段还得输出初步范围说明书，这在IT项目中可以理解为用户的原始需求或用户需求，重点仍然在描述产品范围而非项目范围。所以用户需求重点仍然是将需要交付的产品功能描述清楚，将验收准则描述清楚。而对于假设约束，风险，进度，边界约束或验收等可以直接到项目管理计划中再进行描述。
最难理解的还是项目管理计划和其它过程输出的子计划的关系。项目管理计划是一个将子计划进行整合以后的总计划，也可以说项目管理计划包含了各子计划。另外按PMBOK项目现在44个过程组的定义对于进度管理和成本管理是没有相关的子计划的，这两部分内容自然应该在项目管理计划中。另外对于项目的介绍，项目组织结构，项目管理过程，技术过程等信息也只有在项目管理计划中进行描述。
项目管理计划的整合体现在:
1.通过客户需求和持续改进要求在质量规划中确定质量目标,根据质量目标调整各阶段工作量比例和评审测试时间投入。调整进度和资源需求。
2.根据项目组织结构，选择的生命周期模型，项目成员知识技能评估确定人力资源计划中的责任分配矩阵.
3.根据项目组织结构和角色矩阵在沟通管理计划中确定沟通汇报机制
4.根据项目的目标和范围，现有的资源，四要素的约束和限制，假设来分析项目风险构建风险管理计划
5.根据项目范围，定义活动，估算资源和历时形成进度计划
6.根据进度计划确定项目的里程碑和检查点
7.根据项目的范围估算资源和成本，并形成最终的预算计划
对IEEE的软件项目纲要进行改进后得到下图
CRM软件开发项目项目管理计划
项目概述和范围
本项目是一个全新开发的软件型项目，最终的产品为包含客户管理，市场管理，销售管理，服务管理，统计分析和Call Center六大功能的CRM客户管理管理软件系统，采用微软的DotNet平台进行开发，项目总人数在8-10人。具体的项目范围参加项目范围说明书.
项目目标
在2006.11.30日6个月的时间内完成CRM软件系统的开发，并通过客户的验收。预算控制在50万以内。
项目的可交付成果
1.最终的可运行软件安装包和帮助文档
2.各中间过程的需求，设计和源代码文档
3.培训文档，安装部署手册 [本文共有 2 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
您的位置：
