企业建立并行项目小组动作管理纲领性文件的主要目的，是对整个项目组、各分小组、组长及组员的工作任务、职责和角色、并行项目项目计划、技术管理方法、质量管理方法、会议管理等一系列具体的方面和各种有关事项建立明确的管理方法，以利于小组的高效运行。
Karen J.Richter和David A.Dierolf等人对美国一些公司实施并行项目的做法进行了调查和总结。西方企业实行并行项目时间较长，已经有了一套较为成熟的经验。如Heany(1989），Cleland和Kerzner（1986）认为，对小组进行管理，必须从事以下几项活动：
（1）使小组的组织设计结构化，如确定成员的角色、责任、权利。
（2）准备一份清晰简明的小组任务合同书，说明小组要解决的问题以及各种要求和限制，如时间进度和经费使用等。
（3）确定小组总的目标及各时间点的阶段性目标。
（4）确定小组为达到目标所需完成的各种任务。
（5）说明小组的战略，包括主要方针、程序、步骤、计划、预算以及其他必需的资源分配方法。
（6）确定小组的人力以及非人力的资源支持，审定那些对小组完成工作所需要开发和改进的系统。
MDMSC在实施捕鲸式舰对舰导弹项目改进并行项目小组之前，就已经准备了一整套文件，分发给小组成员，它们是：
（1）由公司副总裁签署的章程，解释了小组的职责。
（2）小组的组织图，显示了各分小组之间的关系。
（3）小组的活动范围以及可说明成员之间关系的短阵图。
（4）技术备忘录，包括小组工作的原则、计算时间的步骤以及小组成员的责任。
（5）项目进度时间表。
NAD公司在小组开始工作之前也事先给SIE小组拟定了一份小组管理条例。该条例由说明书、章程、小组目标、最初成员名单、小组技术领导和小组主持人的职责矩阵、质量功能部署矩阵、以及任务完成进度表组成，但不包括详细的进度表（例如甘特图）。这些文件使小组认识到这种类型的进度表对避免差错是很重要的。小组建议QFD任务应与甘特图或关键路径图形式的进度表联系在一起。然而他们也认为，在执行项目期间，如果风险情况发生变化，小组的目标和进度必须易于调整。在我国企业的实际调研中，我们也发现考虑项目进度计划的动态可调性是非常重要的。
在我们调研的某机床厂，每个新产品开发项目组在运行之前，企业都与他们签订了承包合同，在合同上明确了项目组的具体开发任务、开发网络计划、时间进度表等。除此之外，还专门在企业内部发放由总项目师签发的文件“市场快速反应产品开发程序的管理办法”，办法中明确规定了：
（1）实施并行项目的指导思想和管理目标。
（2）实施并行项目的组织结构形式及管理方式。
（3）整个项目计划管理办法。
（4）整个项目技术管理办法。
（5）整个项目保密管理办法。
（6）整个项目销售管理办法。
该文件明确了小组的任务、拥有的权利、以及与各部门之间的关系。这就是该企业实施并行项目小组动作管理的纲领性文件。
我们调研了某飞机工业公司在组建波音737-X48段联合研制组，他们专门组织人员和波音公司一起共同制订一个重要文件——“组织机构及工作计划”。只是没有像上面的机床厂那样与公司签订承包合同。这个文件一共包括下面十几个方面：
（1）联合研制组的宗旨。
（2）联合研制组的组织机构。
（3）绩效考核规定。
（4）联合研制组进度计划。
（5）考核制度与考勤制度。
（6）值日制度。
（7）各分小组成员名单。
（8）原企业相关部门组织机构图
·民机生产管理机构示意图（略）。
·项目部组织机构图（略）
·公司质量保证组织机构图（略）。
（9）737-X48段联合研制组的构成（来自哪些部门）。
（10）波音737项目IPT组织设置过程图（略）。
（11）各分小组项目流程图。
·波音737项目IPT装配组工作流程示意图（略）。
·波音737项目IPT零件组工作流程示意图（略）。
（12）专人联络名单。
（13）一些备忘录
·进度控制。
·与波音联络。
·工装制造。
·波音技术支援需求。
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