一、配备高素质的项目经理 
　　项目经理在项目管理中处于中心地位，对项目能否很好完成起着决定作用。因此，选好项目经理十分重要，特别是项目经理素质至关重要，可以说，项目经理是工程项目管理的灵魂，项目经理水平高低决定工程项目管理水平。所以，我们要求项目经理必须具有较全面的施工技术知识，脸有较高的组织能力。
　　项目经理是工程项目的最高责任人和组织者，是决定工程项目盈亏的关键角色，对项目经理有五项素质要求，即能、绩、知、德、体。 
　　我们通常讲，项目经理是复合型项目管理人才，不但有专业理论知识，又要有丰富的实践经验：不但有一定的组织领导能力，而且还要有综合协调解决问题的能力；不仅具有良好道德品质，还要具有人格魅力；不仅工作认真负责，而且要有敬业精神和奉献精神。因此，要加强对项目经理的培训和选拔工作，使更多的优秀项目经理脱颖而出。 
　　二、组建高效率的项目经理部 
　　项目管理不好，除了项目经理以外，还决定于项目部全体工作人员的素质水平。项目部管理人员是由企业有关职能部门派出，并进行业务指导，受项目经理直接领导。这些管理人员既要素质高，又能相互协调，使项目部成为施工项目管理的强有力的管理班子，因此，项目经理在选配项目部班子时一定要做好选人的工作。这里需要强调的是，在项目班子中，项目经理和技术负责人是关键人物，一定要有类似工施工经验。 
　　三、编好施工预案，配备好机械设备和周转材料
　　（1）对合同进行评审。了解甲方对工程质量、工期的要求，根据工程特点，针对施工中遇到的难点、重点和技术复杂部位问题做好施工预案。
　　（2）按照工程量大小和工期要求配备好所需机械设备和周转材料。 
　　四、搞好设计变更及其签证 
　　施工前（包括图纸会审时）发现图纸问题，要向甲方和设计单位提前提出修改意见，在施工过程中发现图纸中的问题，以及甲方提出改变用途和功能的，也要事先提出来，并坚持例会制度，提出的问题一定要有文字记录，以文字为准。 
 　　五、搞好“四大控制” 
　　 “四大控制”，实际上就是将全面质量管理的原理应用于“四大控制”过程中。控制的过程就是PDCA循环过程。 
　　（一）搞好进度控制 
　　项目进度计划制订以后，在项目实施过程中对实施进展情况进行检查、对比、分析、调整，以确保项目进度计划总目标得以实现。 
　　（1）编制工程进度计划 
　　在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸的基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一同参加，根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、和周转材料确保工程进度。 
　　（2）编制各个阶段的进度计划 
　　为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留有余地。 
　　（3）实施动态控制 
　　在项目实施过程中，又要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。计划不变是相对的，变是绝对的。因此，不能认为制定一个科学合理的进度计划后就可一劳永逸。在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度和计划进度的偏差，找出偏差的原因和解决办法，确定调整措施。因此，项目管理人员要现场巡视及时发现施工制约工期的问题，及时研究找出原因，果断采取措施。 
　　（4）材料要保证供应 
　　甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求，不要 因为材料问题而影响工程进度，或因材料质量问题造成返工。   　　（5）及时支付工程进度款 
　　为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。 
　　（6）搞好工期索赔 
　　在施工过程中，因甲方的原因影响工期，应由甲方签证。顺延工期。如已经做好的工程，因甲方提出改变用途等需求，需要修改重做，不仅要向甲方索赔工期，而且还要索赔工程价款。 
　　（7）提高劳动效率 
　　提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度。因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。
　　（二）搞好成本控制
　　项目成本控制是企业成本管理的基础和核心，体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。 
　　项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。 
　　（1）项目经理和预算员要参与投标书的编制 
　　在投标阶段，项目经理和预算员要参与投标书的编制。因为项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。因此，项目经理和预算员一定要参与投标书的编制，这对控制工程造价和工期非常重要。 
　　（2）控制人工费用 
　　企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。
　　（3）控制材料用量 
　　 A、加强材料管理，严格用料制度材料费用占土建工程造价的60名～70％，节约材料消耗是降低工程成本的重点。因此，项目部从原材料采购、运输、储存和使用都要加强材料管理，严格用料制度，做到精打细算，节约材料消耗，降低工程成本。 
 　　 B、辅材实行包干 
　　对施工现场耗用较大的辅材实行包干，例如对元钉、扎铁丝等辅材实行一次包死制度，增强职工节约意识。
　　（4）机械设备和周转材料实行租赁制 
　　实行租赁制，可以提高机械设备和周转材料的利用率，项目部用完以后立即归还租赁公司，既缩短施工工期，又减少租赁费用。 

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