对于建筑施工企业来说，工程项目是企业抢占市场的前沿阵地、经济效益的源头，展示形象的窗口。项目的成败，牵动全局，影响市场，甚至决定企业的前途和命运。在当前市场格局发生重大变化、生存竞争激烈、施工成本攀升的情况下，创新项目组织结构，提高项目管理效能，对大标段项目管理具有重要的意义。
一、当前我国建筑施工企业项目组织模式的基本情况
1987年，鲁布革工程经验成功推广以来，项目法施工迅速成为我国建筑施工企业最流行的项目管理模式。项目法施工坚持“两层分离”，打破了原有的固定用工模式，采用弹性用工，理顺责权关系，从整体上推动了行业管理体制的改革，有效地解放和发展了生产力，对我国经济建设和社会发展做出了巨大贡献。目前，我国建筑领域通用以下三种项目组织模式：
1、直线型组织模式。该模式的特点是命令传递呈单一性，下级机构只接受一个上级机构的领导，上级机构对下级机构具有包含一切的指令和权限。这种模式上下左右关系简单明确，命令源沿着垂直上下传递，整个组织呈金字塔形。适用于工程类型单一、投资较小、机械化程度较高的工程项目管理，在工程类型复杂、项目交叉严重的大标段管理中，局限性较大。
2、直线职能型组织模式。这是以直线型组织为基础，在各线直线主管之下，增加了相应的职能部门而形成的组织形式。也就是说，项目经理是法人委托代理人，集团公司（工程公司）等法人单位以目标责任合同的形式与项目经理产生直线的行政和经济契约关系，授权项目经理对项目的工期、质量、安全、成本、和风险等多方面进行管理，项目经理对集团公司（工程公司）法人代表负责。集团公司（工程公司）职能部门和人员仅起参谋和指导作用，只能对项目部和项目经理提供技术咨询和业务指导，没有直接的指挥和命令的权力。这种组织模式综合了传统直线型和职能型组织的优点，基本做到了职权明晰、责任分明，秩序井然、工作效率高。这种模式是当前最流行的项目管理模式。
3、矩阵型组织管理模式。这种模式吸收了直线型和直线职能型的优点，是把按职能划分的部门和按工程项目设立的管理机构，依照矩阵方式有机结合起来的一种组织形式，具有充分发挥职能部门的纵向优势和项目组织的横向优势等特点，曾经一段时间在我国建筑领域流行过。在矩阵型项目管理组织中，项目经理位于整个组织结构的中枢位置，将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，项目经理对项目的履约能力和经营结果负责，而上级职能部门为项目的成功提供所需资源，全过程进行监督和指导，在一定范围内具有一定的指挥和命令权。但由于组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，对领导者和职能部门人员素质要求更高等原因，目前并不被大多数建筑施工企业所推广应用。
二、当前工程项目组织结构中存在问题分析
近年来，随着国家政策的调整和市场形势的变化，铁路和公路等基建领域大标段的不断涌现，项目管理的外延发生了重大的变化，项目管理的难度和广度进一步加大，目前，广泛使用的直线型和直线职能型项目管理模式在具体运作中暴露了许多问题。
1、项目的管理风险进一步增大。在直线型和直线职能型模式中，项目经理处于核心地位，直接对上级法人负责，对项目拥有足够的管理权和行政权。这种管理模式虽然有责权明晰、决策及时、沟通简捷和指挥灵便等优点，但由于缺少上级职能部门强有力的指挥、指导、监督和限制，一旦项目经理的权力扭曲和私欲膨胀，或项目经理的政治素质、专业技能和工作能力达不到要求时，项目的管理风险随之增大。这一点，在许多严重亏损的项目上得到了充分证明。
2、项目监控难度加大，管理漏洞较多。直线职能型最显著的特点是在各级直线主管下，设置相应的职能部门，直线主管在自己的职权范围内有决定权，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，对下级单位工作仅有建议和业务指导权。这就意味着上级单位和部门的管理意图和各类指令必须通过项目经理才能传导和流转，上级职能部门对项目部的监控必须通过上线主管批准和支持才能实现。显而易见，直线职能型组织中，上级职能部门对下级的监控链条太长，受干扰的可能性较大，监控难度相应增大，容易形成监控漏洞。一旦项目规模较大，管理较为复杂，项目经理精力分散，无暇顾及项目管理细节时，在一些敏感和高危领域容易形成管理漏洞，造成成本失控，效益流失。
3、项目之间沟通协调能力较差。在大标段管理中，项目部和项目经理单靠自己力量难以完成所承担的急难任务。特别是在投资额度大、质量标准高和技术要求精的铁路客运专线和高速铁路施工中，没有上级职能部门强有力的帮助和配合，没有与兄弟单位广泛的技术交流和合作，没有大型专用设备的高效利用，项目根本难以正常运转。很明显，直线型和直线职能型管理模式不重视横向沟通，易形成条块分割，项目部自成体系，资源得不到充分配置，人才交流渠道不畅，已不能更好地满足大标段项目管理的需求。 [本文共有 2 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
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