摘 要：水电工程勘测设计项目技术难度大、涉及的专业多．加之在水电建设周期日趋缩短的今天．工程建设对勘测设计在进度和质量上提出了更高的要求。我院通过对国家重点工程洪家渡水电站实行设计项目管理．紧紧抓住质量，进度目标控制环节．不断完善组织机构和管理制度．确保了设计产品在质量和进度上满足了工程建设需要和业主要求．取得了良好的效果。
关键词：工程设计：项目管理；洪家渡水电站
一、 前言
项目管理是指在项目生命周期内所进行的计划、组织、协调、控制等管理活动，其目的是在一定的约束条件下最优地实现项目的预定目标，这也是现代企业普遍推广应用的一种科学的管理方法和模式，它能充分发挥资源效能，体现了资源共享，通过管理最大限度地提高企业的经济效益。
水电工程设计是一项技术复杂、涉及专业多、工作量大、不确定因素多的系统工程，特别是市场经济条件下，科学组织、管理，确保设计任务有效地园满完成，一直是设计院长期致力探索、不断创新的重要环节。在我国全面推行项目法人责任制的今天，为确保建设项目安全、经济和尽早产生效益，业主对设计的进度和质量提出了更高的目标，传统的管理模式已很难适应这一要求，采用先进的项目管理模式已势在必行，它可避免原设计院在计划经济时期以院、处、室三级垂直管理模式的工程设计所带来的较多弊端，比如管理层次多，市场反应迟缓，人力资源不能按市场需求灵活调配，设计人员工作的范围小及专业面偏窄等；也存在设计人员的工作进度与收入分配控制脱节，易形成专业壁垒、专业之间协调管理困难等不利因素。
目前我院推行“以项目管理为中心，专业设计部管理为基础”的管理体系，针对国家“西电东送”重点工程洪家渡水电站工程特点及其设计性质，对其设计项目全面施行项目管理，成立洪家渡水电站工程设计项目部，项目经理对项目的进度、质量和费用全权负责。通过实行设计项目管理，加强了项目负责人对设计生产的全面管理，进一步明确了各级人员的责、权、利关系，建立了与社会主义市场经济相适应的、高效的、规范的、科学的生产管理体系，各专业的生产和分配由项目部统一指挥领导，减少了管理层次，专业之间的协调也得到改善。同时通过项目管理，对人才资源合理调配，充分发挥和调动了生产人员的积极性和主观能动性，广泛开展工程技术创新和设计优化，在提高工程的社会效益与经济效益方面起到了重要的作用。
二、 完善项目组织结构，确保总体目标实现
大型水电工程项目设计周期长、工作环节多，项目设计的计划、组织、控制和协调的难度很大，如果没有合适的组织结构及适时调整组织的配置，很难保证组织的高效、经济的运行，因此，项目组织结构的确定必须充分考虑有利于组织各部分的协调与控制，以确保项目总体目标的实现。
洪家渡水电站是“西电东送”首批开工项目之一。混凝土面板堆石坝坝高179.5m，属国内高混凝土面板坝之一，并将率先成为贵州省境内建成投产的最高面板坝。总库容49.47亿m。，装机3×200MW，枢纽工程为一等工程，于2000年11月正式开工，计划于2004年7月第一台机组发电。为此，组建的洪家渡项目部以完成洪家渡水电站的招标和施工详图设计任务为项目总体目标。
洪家渡项目部由项目经理(及副经理)、设计总工程师(及副设总)、专业负责人和设计人员、现场设代机构组成。项目部专业和人员构成结合洪家渡工程的设计特点，以坝工、水道、厂房、施工技术、金属结构、水力机械、电气一次、电气二次为核心专业，以工程地质、水文规划、建筑为紧密协作专业。项目部实行分层管理，项目经理负责协调项目内部、外部事务，对项目的质量、进度、成本监督控制；设总负责技术管理；专业负责人负责项目的各项具体专业的质量控制、技术指导及任务的分配和执行。现场设立设计代表机构(设代处)，旨在搞好施工现场的技术服务，做好施工配合，及时反馈顾客、监理、施工单位的意见和要求，提高设计和服务水平，保证工程质量和进度。设计代表由项目部各专业派出。
在推行项目管理的进程中，结合院生产任务情况，项目的组织结构也在不断地完善。在组织结构调整为强矩阵式时，实行项目管理责任制和责任成本核算制，人、财支配权力归属项目部，加大了项目经理的权力。与此同时，虽然主要设计人员固定在项目部，加强了项目部的凝聚力和团队的战斗力，但也暴露出了另一方面的问题，一些专业性强的人力资源得不到充分利用。针对这一情况，项目部的组织结构调整为平衡矩阵结构，设计人员在满足质量和进度要求的前提下，可同时承担多个项目的专业设计工作，以便人力资源共享，充分发挥生产人员积极性，提高经济效益。
三、加强进度控制，确保工程建设
项目计划作为项目执行的法典，是项目实施中开展各项工作的主线。设计进度控制，是依据实现工程项目总工期的目标要求，对设计工作进度进行计划、监督和协调；使设计进度满足施工、制作和采购进度要求及工程项目的总进度要求。
水电工程建设周期长，设计成果将根据工程的进展情况陆续提交，因而需在设计总进度计划的基础上，根据业主的进度计划来编制年度关键线路上的供图计划，围绕工程建设的需要编制项目年度计划，并对实际进度与计划进度之间出现的偏差及时采取相应纠偏措施。为此，需对项目工作进行详细分解，明确工作内容、时间和资源配置，使每个项目工作成为可管理的、可定量检查的、可分配的和相对独立的任务，使项目工作能够全面展开。
为确保工作计划得到有效地实施，项目部通过召开专业负责人生产协调会，跟踪和检查各专业生产任务完成情况，对存在的问题及时解决，协调各专业间(特别是上下工序专业间)的衔接与配合工作，并结合工程建设的进度情况，及时对设计工作进行部署和调整。院计划工程师每季度也对项目部的进度计划进行检查、督促，并以此作为进度付款的重要依据。
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