摘要：1983年，鲁布革水电站第一次利用世行贷款，引水系统工程进行国际竞争性招标，第一次按国际惯例进行水电工程项目管理。鲁布革的实践，冲击了人们的观念，突破了计划经济体制下建设管理模式，开了中国水电建设管理体制改革的先河。八十年代以后，鲁布革经验汇入中国深化改革、扩大开放的历史洪流，在更广阔的范围进行与国际接轨的实践，并取得了丰富经验。九十年代开始建设的二滩水电工程，在新的历史条件下，全面与国际惯例接轨。工程的成功建设说明，国际上在市场经济条件下长期积累的先进的项目管理经验，对中国大型项目建设同样起到了有力的指导和促进作用。而二十年实践也说明，我国项目管理在建筑市场规范化、法制化，工程管理专业化、国际化等方面还有待进一步努力。
1. 概述
从一九四九年建国以来，我国大型水电工程建设一直采用自营制方式：由国家拨款，国营工程局施工，建成后移交电力管理部门生产运行，收益上交国家。资金的使用，工程建设的进度、质量和成本，名义上都由工程局负责，没有现代意义上项目管理的概念。八十年代初，随着对内改革，对外开放政策的实施，国家把工作的重点转移到经济建设上来，水电建设也开始形成高潮。拨乱反正，百废待兴，资金的短缺成为制约水电发展的关键。在当时历史条件下，对利用外资，包括世界银行贷款和政府贷款还存在疑虑，特别是在利用国外贷款时，借款人必须履行的一些承诺和条件涉及体制和管理方式的改变，还没有被人们理解和接受。因此，当时利用外资的直接动因是解决国内资金不足，而出乎很多人预想的是，利用外资产生了比解决一时资金匮乏更重要、更深远的结果，这就是开放促进了改革，在引进外资同时也引进了国外长期在市场经济条件下形成的并为社会公认的规则，即被称为"国际惯例"的市场运作法则以及项目管理的理论和方法。对市场经济规则和项目管理的理论与方法的接受，也就是中国水电建设管理体制与国际惯例接轨的过程。从水电工程建设来说，大致可分为三个阶段。
第一阶段：鲁布革时期，八十年代初，电力部决定鲁布革水电站部份建设资金利用世界银行贷款。一九八三年成立鲁布革工程管理局，第一次引进了业主、工程师、承包商的概念，使人耳目一新。鲁布革局部工程进行国际竞争性招标，将竞争机制引入工程建设领域，日本大成公司中标进入中国水电建设市场，夺走了原本已在中国工程局嘴边的蛋糕，形成了一个工程两种体制并存的局面。鲁布革冲击波及全国，人们在经历改革阵痛的同时，通过对比和思考，看到了比先进的施工机械背后更重要的东西，很多人开始反思在计划经济体制下建设管理体制的弊端，探求"工期马拉松，投资无底洞"的真正症结所在。这一阶段的特点是冲击、突破、反思。
第二阶段，水口、广蓄时期。这一阶段在鲁布革突破的基础上，全国有更多的水电站利用外资建设，福建水口、海南大广坝利用世行贷款，广西岩滩利用日本政府贷款，广东广州抽水蓄能电站利用法国政府贷款等等。因此，水电建设在更广阔的范围内进行与国际接轨的探索。国外先进的管理体制、管理理论和管理方法为更多的人接受，并在更大的范围内进行更深入的实践，但在此期间，因为不同的利益要求和认识的局限性，也出现过"新瓶装陈酒"的情况，即在一些地方将计划经济管理理念和方法硬塞进市场经济构架的框架中。因此，这一阶段是在探索中前进的时期。
第三阶段，二滩时期。二滩水电站的建设期是从九十年代初到九十年代末，正值我国深化改革和扩大开放的关键时期，也是确立社会主义市场经济改革目标的关键时期，同时也是我国积极创造条件争取加入WTO的关键时期。因为二滩工程是世界银行历史上最大的一个贷款项目，要求主体工程和主要永久设备全面实行国际招标，所以二滩就必须作为一个真正的国际工程实施管理，又因为有了鲁布革的突破，有了国内多个利用外资工程积累的经验，二滩有可能在管理体制和管理方法上更好地按国际惯例办事。因此，这一阶段应当是我国水电建设项目管理和国际全面接轨的时期。
下面分三个阶段作进一步分析。
2. 鲁布革冲击：迈出艰难的第一步
（1）鲁布革工程概况
鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界处。电站由三部份组成，第一部分首部枢纽拦河大坝为堆石坝，最大坝高103.5米。第二部份为引水系统，由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部份组成，引水隧洞总长9.38公里，开挖直径8.8米，差动式调压井内径13米，井深63米。第三部份为厂房枢纽，主付厂房设在地下，总长125米，宽18米，最大高度39.4米，安装15万千瓦的水轮发电机四台，总容量60万千瓦，年发电量28.2亿千瓦时。
早在一九七七年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工，每年国家拨给工程局的少量资金，大部份用来维持施工队伍，准备工程进展缓慢，前后拖延7年之久。八十年代初，水电部决定利用世行贷款，使工程出现转机。鲁布革向世界银行贷款总额度为1.454亿美元。根据世界银行的要求，鲁布革将引水系统工程进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。84年11月24日引水系统工程正式开工。与此同时，国家直接投入资金6.9亿元，由水电十四局承担首部枢纽工程和地下厂房工程施工和永久机电设备安装。1982年11月导流洞正式开工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承担的引水系统工程全部完工，1988年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。
（2）一个工程，两种体制
鲁布革的国际招标是在外部条件尚未充分具备的情况下进行的，而且只是电站引水系统进行国际招标，首部大坝枢纽和地下厂房工程以及机电安装仍由水电十四局负责施工。因此形成了一个工程两种管理体制并存的状况。这正好给了人们一个充分比较、研究、分析两种管理体制差异的极好机会。
对鲁布革引水系统进行的国际合同管理和计划经济下自营制的管理方式可以从以下几个方面作一番比较：
序号 方 面 传统自营制管理方式 国际合同管理方式
1） 项目参与各方的关系 行政隶属关系或平行协作关系
鲁布革工程管理局和水电十四局同为水电部下属单位，均为"地师级"。
独立经济实体之间的经济合同关系
鲁布革工程管理局是"代理业主"，又是工程师单位，按照和日本大成公司签订的合同实施对工程的管理
2） 资金来源 国家拨款，实报实销
由设计院编制多方会审的"五定概算"核定工程成本，工程局包干。
银行贷款，还本付息。
鲁布革向世行贷款原定由水电部统借统还，后由云南省电力局偿还
3） 施工队伍的选择 国家统一计划，水电部指定，工程局执行。
在水电系统，基本上按地区分割，由当地工程局承担。一些大工程由主管部门组织"大会战"。
进行国际竞争性招标
打破地区界线，甚至打破国界，择优选择承包商。
4 ）项目管理方式 行政管理方式
施工单位执行主管部门批准的施工计划，定期检查。
合同管理方式
承包商按合同要求施工，业主聘请工程师对项目实施进行监理，并按合同规定支付。
5） 投资分配和组成 按"五定概?quot;将投资划分为a永久工程；b临时工程；c设备和费用；b、c项和主体工程无直接联系。 按招标文件中的"工程量清单"报价，除动员费及税款外，投标报价都要求分摊到主体工程上。
6 )项目管理目标 多层次，多元化的多重目标管理
由于自营制是行政管理方式，"五定概算"基本上是根据工程进展不同阶段，不同工作内容划分，因此主管部门对施工单位从准备阶段的临建房屋面积、设备购置到人员工资、津贴都要管，是一种多层次、多元化、多目标的管理
综合化的最终目标管理
国际招标的投标报价基本上体现在主体工程上，主体工程的完成量是进度付款的依据。承包商的临建费用、人工工资、管理费、利润都包含在主体工程报价单的单价中，因此，这是一种综合化的最终目标管理方式。
7) 支付和结算程序 事先支付
主管部门按年度计划下达投资指标，参照本月进度下拨下月投资。而核实工作往往滞后。
事后支付
除预付款外，承包商按每月实际工程进度，报送完成工程量清单上的实物工程量，经工程师核实后进行进度付款。
8) 工程效益分配 "建管分离"、"收支分离"，工程最终效益和施工单位无关。盈亏最终由国家承担。 业主对工程效益负责
由于鲁布革管理局是"代理业主"、"摸拟业主"，鲁布革电站建成后移交云省南省电力局接管。
鲁布革引水系统工程进行国际招标和实行国际合同管理，在当时具有很大的超前性，这是在八十年代初我国计划经济体制还没有根本改变，建筑市场还没形成的情况下进行的。"一石激起千层浪"，鲁布革的国际招标实践和一个工程两种体制的鲜明对比，在中国工程界引起了强烈的反响。
3. 鲁布革冲击了什么？
一个60万千瓦水电站在当时的中国也称不上很大的工程，然而鲁布革的建设受到全国工程界的关注，到鲁布革参观考察的人几乎遍及全国各省市。人们从鲁布革究竟看到了什么？
第一，打破垄断 引进竞争。鲁布革首先给人的冲击是大型工程施工打破了历来由主管部门指定施工单位的做法，施工单位要凭实力进行竞争，?quot;业主"择优而定。鲁布革引水系统进行国际竞争性招标标底价为14958万元，工期为1597天，有15家购买了招标文件，8家进行了投标。鲁布革引水系统原为水电十四局的工程，已经作了大量施工准备，但是在投标竞争中，日本大成公司投标价为8463万元，工期为1545天。十四局和闽江局及挪威联合的公司投标价为12132.7万元，比大成公司高了30%。日本大成公司以最低评标价中标。水电十四局在大量工人因工程不饱满而窝工的情况下，眼看已到手的工程给了一个"外来户"。引水系统是鲁布革水电站的卡脖子工程，当时国内隧洞施工技术还比较落后，施工器具主要还是手风钻，人们以将信将疑的态度接受了一个外国承包商到中国进行水电工程施工的事实。
第二，开放门户 开阔眼界。日本大成公司是国际著名承包商，施工技术先进、施工管理严格。1984年7月31日工程师发布开工令后，1984年10月15日就正式施工，从下达开工令到正式开工仅用了两个半月时间。隧洞开挖仅用了两年半时间，于1987年10月全线贯通，比计划提前五个月，1988年7月引水系统工程全部竣工，比合同工期还提前了122天。实际工程造价按开标汇率计算约为标底的60%。大成公司先进的施工机械、精悍的施工队伍、先进的管理机制、科学的管理方法引起了人们极大的兴趣。大成公司雇佣中方劳务平均424人，劳务管理严格，施工高效，均衡生产。当时曾流传过在大成公司施工的隧洞里，穿着布鞋可以走到开挖工作面的佳话。鲁布革工程管理局作为"代理业主"又是"工程师"的机构设置，按合同进行项目管理的实践，也使人耳目一新。所以当时到鲁布革被称为"不出国的出国考察"。
第三，对比反思 发人深省。鲁布革水电工程施工节省工程成本，保证工程质量，特别是提前竣工的事实，使人们从根本上改变了水电工程"工期马拉松，投资无底洞"的固有看法。鲁布革井井有条的施工管理和人们习惯的"走进大工地，脚踩人民币"的印象形成强烈对比。而同样在鲁布革，即便到八十年代中期，鲁管局和十四局签订了甲、乙方工程承包合同，执行国内工程甲乙方投资包干有关规定，但因为投资包干合同缺乏实施细则和可操作性，有了问题还得请水电部解决，还没有脱离行政管理的框框。从对比中人们认识到并不是大型工程建设项目注定要拖工期、超概算，而是因为缺乏良好的体制和科学的管理。人们还认识到，不管是什么社会制度，搞大型工程建设都有它自己的经济规律，大型工程项目施工要降低造价、缩短工期、保证质量是人们多年追求的目标，现在鲁布革做到了。人们开始认真了解和学习国外在市场经济条件下实行的项目管理的机制、规则、程序和方法。[本文共有 3 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
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