于你的组织规模，你可以把项目管理视为一项偶尔的实践或者可以拥有一个复杂的PMO。不论那种情况，你可能通过典型的项目初始、精化和构建过程。但是到了项目终结的时候，很多项目经理只讨论短期的终点线。最后的步骤处理不好会给行动增加混乱并且可能导致客户不满、员工不悦，并把项目拖得比所需时间更长。
这里是一些你需要在达到你下一个项目的终点时要考虑的事情。其中有些项目是纯管理的，但其中很多能帮助你进一步保证你的项目能够成功。
一、最终测试
测试会耗费人员，而我们很多人都不愿意去做——特别是做过几轮之后。我见过大量的四到六个月的项目有一两天的计划去测试。没有安排适当数量测试的项目通常在实施的最初几周内因问题而结束。这里不要走捷径和将测试的重要性减至最小；否则，你会为痛苦的进展过程而承担额外的风险。
二、最终培训
用户？谁关心用户？好了，很多项目都为了他们的利益而做，所以确信把你所有的测试资料完成并移交。这个不做好最有可能体现在发怒的客户半夜三更打来的愤怒的电话上。
三、确认交付物
你检查了所有的箱子并清理了收件箱，而且你想真地结束了。但你的客户怎么想？安排时间和你的客户检查所有的交付物并且确认他们已经得到满足了。有些情况下，可能有一些特殊问题到你计划终止日期时尚未解决。在你项目的早些时候，应该有一份协议来决定如果发生这样的情况会如何影响你的结束日期。
四、获得项目签字
当你获得所有交付物都已满足的认可以后，请求在项目文档上做一个正式的签字。这样做帮助确保所有人都认可项目状态。因为这个签字通常标志着项目的正式结束，注意不要让你的客户感觉签字的压力。如果他们在不明所以的情况下做了，你可能会在日后出现问题的时候最终得到一个不满意的客户。
五、解散团队
现在项目完成了，你的团队何去何从？基于你的组织，他们可能被送回一个开发池或者去做业务。或者他们需要在企业内部为自己发起一些工作。不管是什么，你要保证花点时间和他们在一起，并且设置一个明确的不再需要他们的服务的最后日期。同时不要忘了你可能需要完成一些需要加入他们档案的业绩审核文档。
六、分析实际与计划的对比
资源——你是否真正摆脱了10周只有一个开发者/测试员，或者你需要去争夺并得到更多的人员？你为你的商业伙伴安排的时间量怎么样？明白你有多接近这些目标能帮助你为下一个项目更好地分配资源，并且在下一个项目来临时为它设定更切实的预期。
预算——项目要花费多少？你是达到预算、未达到预算、超出预算？坐下来弄明白这些基本问题的答案会给你一些对任何项目临界区域的洞察力。
七、存档文档
任何项目期间，好像我们都创建大量的文档。其范围可能从范围文档和项目计划到合同和会议纪要。不管是什么，在你结束时根据企业的保留策略应该有地方保存它们。当两年后你的电话铃响起来并且有人要你解释项目期间你所做的一个决定的背后原理时，你将会很高兴。
八、确保合同终止
一个项目不常有自己的预算。你可能还有硬件、软件或专业服务的合同。在你完成以后，确认检查合同的所有项目都满足了，向供应商索要发票并把它们提交给 AP，并且关闭任何相关的财务帐目，如果需要的话。
九、举行一个验尸会议
什么类型的风险你识别并减轻了？你想用以确保下次再做的什么真的变好了？和所有的项目利益相关者和有关参与者开个会，向他们提供了一个论坛来表述所学到的教训。
十、执行一个自我评估
终于结束了。在所有的艰苦工作都完成以后，你已经确认所有的 i 都被加了点而且所有的 t 都加了横。现在做什么？从和你在项目中互动的人员那里得到一些关于你绩效的反馈是重要的。如果你有机会发一份360度反馈调查给尽可能多的个人，我建议你这样去做。这会帮助你评估你进步了多少并且能给你一些极大地提示来决定你该着眼于哪些个人成长的机会。
这个清单并不是对每个人都一样，并且根据你的组织和它如何部署项目会有不同。但如果你能够去做，它会永远使到下一个项目的过渡更顺畅。
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